ИНТЕРВЬЮ
ФОТОРЕПОРТАЖ
ВИДЕО
АНАЛИТИКА
КОНТАКТЫ
РЕКЛАМА
ПОДПИСКА
КАТАЛОГ КОМПАНИЙ
Закрыть

Логин:

Пароль:
регистрация
войти  |  регистрация

Интервью

Нам сложно конкурировать с импортерами

Директор белгородского Завода премиксов № 1 (ГК «Приосколье») Алексей Балановский: «Нам сложно конкурировать с импортерами».

07.03.2019
Источник: https://abireg.ru/
Инновационный комплекс Завода премиксов № 1 включает сразу несколько производств: элеватор, мельницу, цеха по глубокой переработке зерна и производству лизина. Саму технологию директор завода Алексей Балановский упрощенно описывает так: «Основой технологии являются микроорганизмы-продуценты, которым необходимы стерильные условия – если в четыре ферментера объемом 500 куб. м каждый влить ведро сырой воды из-под крана, через час у меня процесс синтеза лизина остановится». В эксклюзивном интервью «Абирегу» господин Балановский рассказал о перспективах развития производства, конкуренции и особенностях корпоративного менеджмента. 

Источник фото: prioskol.ru


– Алексей Георгиевич, расскажите, в чем состоит инновационность вашего биотехнологического комплекса.

– Инновационность заключается в том, что мы первыми в современной России реализовали проект по производству 57 тыс. тонн лизин сульфата и соединили две технологии: глубокую переработку зерна и микробиологический синтез кормовых аминокислот. В современной России никто до нас даже и не пытался этого сделать. Скажу больше: мы первые в мире, кто построил завод по производству лизина на базе глубокой переработки зерна пшеницы. Во всем мире лизин получают на основе продуктов переработки либо сахарного тростника (это Бразилия в основном), либо мелассы (это Европа), либо кукурузы (это Китай и Америка).

– Почему вы решили идти именно в этом направлении?

– Наш регион – это зона рискованного земледелия. Мы понимали, что гарантированный объем производства сельхозкультур у нас имеет только пшеница. Поэтому мы начали экспериментировать, приняв стратегическое решение, что завод будет производить лизин на основе продуктов переработки зерна пшеницы.

Второй инновационный момент заключается в том, что мы здесь можем реализовать производство не только лизина, но и других аминокислот при значительно меньших затратах, чем где бы то ни было, потому что здесь уже создана вся инфраструктура: есть подъездные дороги, элеватор, который способен пропустить через себя больший объем зерна. Подведены газ и электроэнергия, имеются подстанции на 31 МВт/ч, которые загружены только на 60%. Собственная паровая котельная производит 120 тонн пара в час, при этом она загружена всего лишь на 50%. То есть для производства других аминокислот – например, треонина, триптофана – нам достаточно построить только дополнительный цех, что, как вы понимаете, существенно снижает затраты.

Сегодня в нашем распоряжении имеются технологии производства валина, лейцина, треонина и ферментов. Данные технологии отработаны в собственной научно-исследовательской лаборатории, которая занимается масштабированием от лабораторного до производства продукта в пилотном проекте.

– А почему до вас никому не приходило в голову всё это построить?

– Потому что это очень дорогостоящее, энергоемкое и наукоемкое производство. Это целый инновационный центр. Мы гордимся, что сумели претворить эту идею в жизнь.

– Много ли у вас работает научных сотрудников, занимающихся всеми этими разработками?

– У нас большой штат профессионалов в биотехнологии – порядка 60 сотрудников. Из них четыре доктора наук, восемь кандидатов наук.

– За счет чего ваши разработки позволяют увеличить производство лизина?

– За счет улучшения технологии. Первоначально, как я уже сказал, мы ориентировались на выпуск 57 тыс. тонн лизина сульфата с концентрацией основного вещества 60%. Однако жизнь не стоит на месте. Сегодня рынок требует продукт с более высокими показателями. Благодаря совершенствованию технологии производства – за что хочу сказать отдельное спасибо ученым нашей лаборатории – мы сейчас на тех же мощностях производим уже 72 тыс. тонн лизина сульфата, при этом концентрация основного вещества составляет 75%.

Таким образом, мы уже с сентября прошлого года начали производить новый высококонцентрированный продукт под собственной торговой маркой L-premiUM 75%. Никто в мире, повторюсь, такого не производит. Так что это наше несомненное достижение.

– То есть вы – мировые лидеры в производстве лизина?

– Мы не мировые лидеры, мы первыми в мире начали получать такой высококонцентрированный продукт – лизин сульфат 75%. Мы производим всего 70 тыс. тонн, а мировой рынок лизина оценивается где-то в 1,1-1,2 млн тонн. И конечно, есть более крупные производства, чем наше. Например, в США существует завод, который производит 240-260 тыс. тонн лизина в год. Он один практически обеспечивает всю Америку этой аминокислотой.

– А какова ваша доля на российском рынке? Удалось достигнуть 70%, как планировали?

– Мы обеспечиваем порядка 63-65% потребности нашей страны в этой аминокислоте. Конечно, борьба идет. Между тем внутренний рынок сейчас стабилизировался. Мы больше зависим не от поведения конкурентов, а от мировых цен на лизин. Причем падение стоимости на биржах по этому продукту иногда совпадает с ростом цен на зерно, комбикорм, мясо птицы. Приплыла баржа, к примеру, из Кореи, Индонезии, США, КНР в питерский порт с 3 тыс. тонн лизина. Цены на мировом рынке колыхнулись в меньшую сторону, и дилеры снизили цену на два рубля. То есть я тоже вынужден снизить стоимость. Причем у дилеров есть склады, они могут продать свою продукцию позже. У меня же завод, люди, я так сделать не могу.

– У вас нет дилерской сети?

– Нет, у меня прямые продажи.

– И долго вы так уже прогибаетесь под цены на бирже?

– Тенденция последних пяти месяцев – постепенное снижение цены на лизин.

– Зато вы экономите на логистике, поэтому конкурировать с импортерами должно быть проще. Или я ошибаюсь?

– Нам сложно конкурировать с импортерами. У нас получается более дешевая логистика, зато гораздо значительнее кредитная нагрузка. Если всё будет хорошо, окупим проект лет через пять только.

– А на экспорт что-то идет?

– Да, мы занимаемся экспортом в Белоруссию, Казахстан, но в совершенно незначительных объемах – порядка 300 тонн в месяц – до 5% от нашего объема производства. Плюс экспортируем 5-6 тыс. тонн в год глютена пшеничного в Иран, Ирак, Америку. Всего производим порядка 20 тыс. тонн в год глютена пшеничного при внутренней емкости рынка России в 11 тыс. тонн.

– Получается, полностью занять российский рынок по лизину невозможно?

– Нет, не в этом дело. У нас просто не хватает мощностей. Мы же изначально построили завод с расчетом на 57 тыс. тонн. Получать 72 тыс. тонн мы начали только благодаря изменению технологий.

– И что, по этой причине вы намерены отказаться от дальнейшего роста производства?

– Нет, мы ищем другие пути развития. Например, одним из наших производственных процессов является сушка лизина. Сегодня она работает по максимуму: 72 тыс. тонн – это ее предел. Больший объем сухого продукта мы уже не сможем получать. Поэтому мы решили выйти на продажу лизина в жидком виде. Это позволит нам дополнительно производить и реализовывать до 30 тыс. тонн в год. Надеюсь, что в этом году мы пройдем все испытания и со следующего – уже выйдем на продажу лизина в жидкой форме.

– Что за испытания?

– Мы поставляем экспериментальные партии жидкого лизина в «Приосколье», в «Агро-Белогорье», там проходят его испытания в основном по способам его ввода в комбикорма. Качество продукта при этом не меняется, по питательности и биологической усвояемости показатели соответствуют стандартам.

– А что, это абсолютно инновационный продукт? До вас никто не применял жидкий лизин?

– Как вам сказать… В СССР было пять заводов по производству лизина, частично лизин сушили с наполнителями, а частично – реализовывали в жидкой форме. Но нужно понимать, какой это был продукт. Назвать его лизином можно лишь условно: концентрация лизина достигала 12-13%. Мы на сегодняшний день производим продукт с концентрацией 75%. Понимаете, да? Он в шесть раз был менее концентрированным. А чем больше концентрация, тем больше технологических сложностей его обработки. Это, например, кристаллизация продукта даже при плюсовых температурах. Его сложнее перевозить, сложнее хранить.

– Давно ли идут испытания?

– Мы начали в ноябре прошлого года. Это небыстрый процесс. Я думаю, что в этом году мы добьемся должного качества. Доработаем продукт и уже со следующего года будем поставлять его на рынок.

– Сколько вы вложили в этот проект?

– Первоначально мы оценивали затраты в 7,5 млрд рублей. Но в итоге не уложились в эту сумму. Во-первых, еще на стадии проектирования мы поняли, что предстоит более масштабное строительство. Во-вторых, в 2010 году, когда мы приступили к реализации проекта, евро стоил 45 рублей. А к середине строительства резко вырос. Количество импортных составляющих на этом заводе доходит до 87%. Нам пришлось завершать строительство уже в новых ценах, и поэтому цифра выросла до 11,5 млрд рублей. Если бы мы начали этот проект сегодня, при нынешнем курсе валют, то он обошелся бы нам в 15-17 млрд рублей.

– Сколько длилось строительство?

– Четыре года мы строили завод, в том числе был один год пусконаладочных работ. В 2015 году мы получили первую промышленную партию лизина, а в конце 2016 года вышли на проектную мощность.

– Где вы берете специалистов на предприятие? Или сами готовите?

– Когда мы только начинали строительство этого завода, то технологии разрабатывали совместно с НИУ «Белгородский госуниверситет». И одновременно открыли там две кафедры – биотехнологии и микробиологии. Студенты этих двух кафедр проходят практику на базе производства и научно-исследовательской лаборатории. Производственная практика, в ходе которой обучающиеся стажируются у наших специалистов, раскрывает потенциал молодых людей. Лучших из них мы в дальнейшем трудоустраиваем на заводе. Много специалистов, в том числе выпускников НИУ «БелГУ», уже занимают вполне солидные должности, включая руководящие, – это главные технологи цехов, начальники цехов.

– А само управление производством как строится? Есть какие-то особенности внутреннего менеджмента?

– Есть, конечно. Например, у меня, директора предприятия, нет заместителей – ни одного.

– Серьезно? И как вы в одиночку справляетесь?

– Нормально справляюсь. Чтобы владеть ситуацией и правильно принимать решения, я постоянно, каждое утро, с 6:30, провожу сначала телефонные планерки, а с 7:30 уже встречаюсь непосредственно со специалистами, начальниками подразделений.

К тому же очень многие процессы уже отлажены, четко регламентированы. У нас есть множество всевозможных положений, систем, регламентов. Есть, например, положение о повышении квалификации. Раз в квартал собирается квалификационная комиссия из числа главных специалистов. Если какой-то работник понимает, что готов работать качественнее и, соответственно, получать больше, чем сейчас, то он проходит эту комиссию, а она присваивает – или не присваивает – более высокую квалификацию.

Или, например, есть положение о рационализаторской деятельности. Любой сотрудник, если он видит, что где-то что-то можно улучшить и это будет приносить экономическую выгоду, пишет заявку, заполняет стандартный бланк, где формулирует суть своего предложения. А потом наши экономисты делают расчеты. Если в предложении действительно есть польза для предприятия, то работник патентует свое ноу-хау и в течение трех лет получает до 15% от суммы экономии за эти три года. Потом его патент переходит автоматически в ведение завода.

– И как, работает?

– Работает. Были предложения, во всяком случае. Понимаете, я вижу производство как руководитель, с одной стороны. А слесарь, механик – с другой. Поэтому мы прислушиваемся к таким предложениям. Рационализация производства у нас возможна на самых разных уровнях.


Светлана Горбачева



Разработка сайта: www.skrolya.ru
Яндекс.Метрика