Интервью

Группа «Черкизово» одной из первых российских производителей продуктов питания заявила: ограничения на импорт из Европы, США, Канады и других стран, поддержавших санкции против России, помогут ее бизнесу. С гендиректором «Черкизово» Сергеем Михайловым мы встречались до указа президента об эмбарго (подробнее см. врез), но и тогда тем для разговора было много: производители мяса оказались одними из главных пострадавших от присоединения России к ВТО, и едва они оправились от последовавшего за присоединением провала цен на их продукцию, как в стране с новой силой принялась распространяться пандемия африканской чумы свиней (АЧС), опасной болезни, грозящей свиноводам полным уничтожением поголовья. В начале года АЧС через Белоруссию добралась до Европы — и оказалась для российских мясников подспорьем: Россельхознадзор в феврале запретил импорт свинины из Европы, и внутренние цены на это мясо стали расти. Из-за той же АЧС в нескольких регионах, в том числе в Белгородской области — общероссийском чемпионе по свиноводству, практически полностью уничтожено поголовье свиней в личных подсобных хозяйствах (ЛПХ), и это тоже на руку крупным производителям.

«Черкизово» кормит российских покупателей колбасами и ветчинами «Черкизово» и «Империя вкуса», куриным мясом и полуфабрикатами «Петелинка», «Куриное царство», «Моссельпром», «Домашняя курочка». О желании уйти от продаж небрендированного мяса и сосредоточиться на продуктах «с именем», о содержании мяса в колбасе, неэффективности производителей зерна и непрофильных проектах членов семьи основателя «Черкизово», своего отца Игоря Бабаева, Михайлов рассказал в интервью «Ведомостям».

— По компании в целом для нас комфортный уровень рентабельности по EBITDA — 15-20%. В прошлые годы средний показатель почти всегда был выше 15%. Но свиноводство и мясопереработка — рынки цикличные, поэтому рентабельность здесь меняется от года к году. 2013 год был аномальным: по группе в целом рентабельность по EBITDA в I квартале 2013 г. составила только 7%. Но такой уровень я бы не считал типичным.

— У нас четыре бизнеса: свиноводство, птицеводство, растениеводство и мясопереработка, и наш показатель, конечно, выведен как среднее арифметическое. Правильнее рассматривать каждый из сегментов по отдельности. Для мясопереработки нормальный диапазон рентабельности — 5-10%, для птицеводства — 15-20%. Свиноводство — очень волатильный бизнес: у нас бывала доходность и 40%, и даже выше, и близкая к нулю, как в первой половине 2013 г. Зерно — бизнес для нас пока новый, в нем мы видим нормальным уровень в 25-30%. Сегодня российский рынок зерна в целом очень неэффективный и у эффективных компаний ресурсов гораздо больше.

Мне сложно мерить рынок в среднем, так как все компании различаются.

По птицеводству у нас исторически рентабельность всегда выше, чем в среднем по рынку, потому что у нас сильные бренды — «Петелинка», «Моссельпром», «Куриное царство» — и достаточно удачное позиционирование на московском рынке. На «биржевом» (т. е. небрендированном оптовом. — «Ведомости») рынке птицы, который в последние 2-3 года насытился, из-за чего рентабельность находилась под давлением, мы стараемся не работать. Мы знаем, что многие компании даже работали себе в убыток.

В свиноводстве, мне кажется, у современных новых свинокомплексов, которые вышли на полную мощность, уровень рентабельности очень близок: цена на зерно и живок похожа у всех.

В колбасном производстве рентабельность во многом определяется позиционированием: это товар с добавленной стоимостью, он не биржевой, бренды и сегменты у всех разные, поэтому я думаю, что в целом тренд в последние два года был на повышение [рентабельности].

— Отрицательной никогда не было, была 2-4%, в последние два года выше, и, я думаю, она такая в целом по рынку. Это связано с тем, что цена на мясо наконец стабилизировалась, а до того все время приходилось бороться с повышающейся ценой на него. В прошлом году мы видели, наоборот, падение цен на мясо — у мясопереработчиков был временный праздник. Сейчас мясопереработке снова приходится бороться за потребителя, работать с сетями — колбасный сегмент давно уже перенасыщен, и он не растет, а падает, может быть, на 2-3% в год. Это понятно: потребление колбасы у нас в стране исторически очень высокое и в то время, когда мясо становится более доступным, естественно, потребитель выбирает мясо.

— Продажи колбасных изделий падают из года в год, но это скорее результат качественного изменения потребления продуктов питания, перехода к полуфабрикатам. В целом же по нашей продукции пока сложно сказать. Наверное, ритейл чувствует эту ситуацию получше, но изменение потребления — это основной риск для нашего бизнеса. Пока сказать, что я чувствую явно выраженную тенденцию падения потребления мяса, я не могу. Возможно, есть некоторое замедление роста. Пока я бы не торопился с выводами о том, что потребление в целом снижается, хотя риск такой однозначно есть. Я бы скорее обратил внимание на рост цен на мясные продукты, который мы уже наблюдаем. Этот фактор может подтолкнуть к дополнительному спаду.

— В прошлом году цена на свинину была очень низкая, но остановить производство мы не могли. Поросята рождались, росли, и в итоге рынок мяса был на 300 000 т больше, несмотря на коллапс и еженедельное падение цен. Мы видим, что поголовье в ЛПХ падает каждый год, и уже сейчас объемы там не такие, чтобы оказывать существенное влияние на рынок. Сейчас доля ЛПХ — около 25% производства мяса, а в дальнейшем она будет на уровне 15%. На юге страны ЛПХ уже практически не осталось, многие регионы сейчас еще и борются с ними, потому что ЛПХ в целом не способствуют безопасности производства мяса. ЛПХ сокращаются и в ближайшие годы уже не будут значительной силой на рынке. Нулевой их доля, наверное, не будет никогда. Но 10-15% — комфортный для нас уровень. Даже в птице при очень высоком уровне промышленного производства около 5-7% все равно остается в частных подворьях.

— Эта история не закончена, поэтому сложно сказать, кто выиграл, а кто — нет. Выигравших вообще не будет — вопрос в том, сколько будет потерпевших. Тема эта продолжается, спасает то, что в России концентрация животных ниже, чем в других странах. Если мы полностью себя обеспечим свининой, то мы будем меньше зависеть от биологических колебаний, чем сейчас. Если мы добавим еще 5 млн голов, то как страна мы будем очищены от этого негативного фона. Низкая концентрация везде, кроме Белгородской области, — наше конкурентное преимущество.

— Он не помешает, но как он будет работать, вопрос его администрирования. Он лежит в социально-политической плоскости. Пока только Белгороду удалось фактически прекратить воспроизводство ЛПХ. В других регионах нет гарантии того, что это не получит возобновления. Но если не снижать долю ЛПХ, бороться с АЧС будет невозможно. В какой-то момент потери будут намного больше, чем иллюзии того, что ЛПХ дает пользу. В Испании в свое время из-за АЧС потеряли 70% всего производства за год-полтора.

— Классику никто не отменял: чем выше цена, тем сильнее должен снижаться спрос. Но на потребление мясных продуктов влияют и другие факторы. Например, цена на свинину. Во-первых, мы должны признать, что импортозависимость свиноводства остается, это примерно 25-30%. По отдельным позициям — например, шпик, который сегодня подорожал на 200-250%, — зависимость практически полная, и собственным шпиком мы себя никогда полностью не обеспечим. Он импортировался в основном из Европы [откуда поставки временно запрещены из-за пандемии АЧС], в нужных нам количествах этого сырья нет ни в Бразилии, ни в Канаде, ни в Америке. По другим основополагающим позициям — бекон, например, лопатка, окорок, карбонат и полутуша — для нас сегодня основным поставщиком является Америка. Но у них с IV квартала 2013 г. появилась новая зараза — диарея свиней. Это новое, пока непонятное для ветеринаров заболевание. Мы видим, что происходит в Америке: все поросята, которые рождаются [в зараженных регионах], умирают. То есть производственный цикл там, где есть эта зараза, фактически остановлен. Это уже привело к сокращению поголовья на 10% в Америке и распространилось в Канаде, которая является крупным экспортером свинины, в Мексике, Корее, Японии. В ближайшее время из-за этого заболевания закроют и поставки из Канады, и сегодня это не политический вопрос, а реальная опасность распространения заболевания внутри России.

— Пока не совсем понятно. На репродукторах свинокомплексов в Америке, которые пришлось остановить, рождаемости нет, то, что доросло, забили, производственный цикл остановлен. Самое печальное и опасное то, что даже после зачистки среди новых свиноматок эта зараза возвращается.

— Если завезут зараженное поголовье, даже несколько машин, то риски максимальные. В Мексике, Канаде, Америке болезнь распространилась за считанные месяцы, несмотря на то что биобезопасность в этих регионах выше, чем в Европе. Мы не раз говорили и нашим ветслужбам, что надо жестко мониторить — это реальная угроза. Считается, что это заболевание мягче, чем АЧС, но на самом деле мутация, которая наблюдается в Америке и против которой пока нет вакцины, очень опасна. В связи с этим цены на свинину в США уже выросли на 50%, на мировом рынке тоже наблюдается рост — это фактор биологический. В России рост цен неизбежен по двум причинам: во-первых, повышение мировых цен, во-вторых, ослабление рубля. Бизнес с этим ничего не может сделать. Ответ очень простой: нужно так же, как по птице, решить вопрос с импортозамещением. По птице, где рынок насыщен и импорт составляет 5-10%, мы до недавнего времени роста цен не наблюдали. По свинине мы заложники мировых трендов.

— Понятно, что девальвация должна способствовать росту цен на мясо. А мясо птицы, если девальвация будет значительной, мы сможем экспортировать, ведь оно станет очень дешевым. В целом умеренная девальвация для нас — плюс: конкурентоспособность нашего производства, когда рубль слабее, выше. Сказать, насколько больше мы заработали, я не могу. Когда девальвация на уровне 2-3 руб., это нормально. Но когда доллар будет стоить 50 руб., то это незамеченным потребителем не будет.

— Здесь совсем другие тренды. Если оборудование импортное, то капзатраты будут расти, это повлияет на окупаемость проекта — в первую очередь на его затратную часть. Для инвестпроектов речь идет скорее о доступности денег, их стоимости, господдержке, которая в последние год-полтора под большим вопросом. Новые проекты практически не рассматриваются, банки не очень охотно выдают деньги, стоимость денег возрастает. Новые производственные мощности, которые часто являются завершением уже начатых проектов, вводятся намного медленнее.

Мы считаем, что в производстве мяса бройлеров господдержку проектов надо прекратить. В свиноводстве определяющий фактор для инвестпроектов — не в процентной ставке или доступности кредитов, а в стабильной приемлемой цене на свинину, которая бы позволяла окупаться за 7-8 лет. Сейчас и мы тоже думаем, делать ли новые проекты. Если бы мы знали, что не будет господдержки, и деньги были бы менее доступны, то мы, конечно, быстрее строили бы наши свинокомплексы. Сегодня у нас уверенности нет. А прошлый год показал, что у правительства нет эффективных механизмов борьбы с перепроизводством: цена каждую неделю валилась на 3-4 руб., и все были беспомощны. Механизмов регулирования рынка изнутри, когда рынок насыщен или перенасыщен, по сути, нет. В свиноводстве [государству] надо внимательно смотреть, какие проекты строятся, вводятся, в какой они географии. Надо делать интервенции, как делается по зерну, создать стабилизационный фонд, который бы стерилизовал лишние объемы. Если проекты будут поддерживаться и дальше, в какой-то момент мы придем к перенасыщению и рынок войдет в фазу саморегулирования, как было в прошлом году. Это тоже возможно, но это болезненно.

— Мы видим, что деньги дорожают, и по новым кредитам ставка уже поднялась на 1-2%. Полагаю, что для более мелких заемщиков рост еще выше. В нашем случае госбанки — основные кредиторы, и они точно не исключение, хотя обычно они ведут себя более консервативно. Во многом это объяснимая история, потому что есть вопросы с ликвидностью и, естественно, стоимость денег для самих банков повышается.

— По инвестиционным деньгам мы видим движение, и Минсельхоз пытается наверстать задолженность перед сельхозкомпаниями. Но по оборотным деньгам движения практически нет. Поэтому у нас сальдо практически не меняется, сейчас это где-то 750 млн руб.

— Это очень сильно зависит от региона, где присутствует компания: например, Воронеж и Тамбов имеют, насколько мы понимаем, одну из самых больших просроченных задолженностей. Любое выделение денег не решает там вопрос в корне. А какие-то регионы не испытывают таких сложностей. Зачем начинать новые программы, если не выполняются обязательства по уже начатым?

— Я думаю, [администрирование этого механизма -] вопрос решаемый и он будет решен. Вопрос в расстановке приоритетов, более эффективной форме поддержки. Для нас, как для производителя, с точки зрения окупаемости проектов важнее цена и ее стабильность.

Те финансовые возможности, которые есть у правительства, было бы логичнее перевести в форму постоянных субсидий на килограмм товарного мяса — это позволило бы и ускорить окупаемость проектов, и защитить конкурентоспособность. Мы активно говорим об этой идее уже года полтора. При наращивании производства, например, птицы создается двойная проблема: сначала тратятся деньги на субсидирование кредитов, а потом встанет проблема, как сделать, чтобы эти кредиты возвращались, чтобы продукт продавался по приемлемой цене и не сокращалось производство. Но при перепроизводстве эти деньги могут быть просто потеряны. Поэтому мы считаем, что более грамотная форма поддержки на этом этапе — балансирование цены на рынке и покилограммная поддержка, которая позволит гарантировать окупаемость проектов.

— Форма поддержки может быть разной, но она нужна всегда: аграрные рынки без плотного регулирования и координации действий правительством жить не могут. Если вовремя не вмешаться, рынки будут сами себя регулировать. Это будет жесткий вариант: сокращение производства может быть большим, это в интересах сельхозпроизводителей, но не в интересах государства.

— Неопределенность в последние 1,5 года была настолько большая, что тяжело было вообще что-то прогнозировать. Но мы, когда принимаем инвестиционные решения, не ориентируемся на ценовую ситуацию в ближайший год или даже два. Нужно смотреть дальше, ведь окупаемость проекта наступит через 3-10 лет. В целом, понимая, что мы строим очень эффективное производство, мы видим, что эффект масштаба позволит снизить издержки. И хотя окупаемость таких проектов очень напряженная, мы считаем, что возможность их окупить есть. Елец, в частности, мы рассчитываем окупить за 9-10 лет. Но, конечно, мы видим, что рынок мяса птицы за это время изменится. Многие компании, особенно маленькие, остановят производство. Компания, которая производит 15 000 или 30 000 т мяса птицы, и кластер, который производит 60 000-90 000 т, — это абсолютно разный уровень конкурентоспособности. Сегодня 25-30% рынка приходится на компании, которые производят от 10 000 до 30 000 т мяса птицы, и эти компании неконкурентоспособны в первую очередь из-за более высокой себестоимости.

— Мы считаем, что, если у них нет кэптивного рынка и они не находятся на изолированном рынке, как, например, Красноярск, где ближайший поставщик за 700 км, эти компании будут закрываться. Нам они неинтересны — мы тоже не сможем сделать их эффективными. Во всем мире так. В Бразилии эффективным кластером считается тот, где производится более 150 000 т. Мы тоже каждый из наших кластеров довели до 60 000-100 000 т. Это уровень не самой высокой конкурентоспособности, но уже приемлемой. Для себя мы видим точку перехода — 60 000-70 000 т в одном кластере. Чем больше, тем лучше. Все, что ниже, окажется в зоне риска.

— Весь маркетинговый бюджет — меньше 1% от всей выручки компании, не включая отношения с сетями.

— По птице — в пределах 10%.

— Во-первых, стоимость покупки была значительно ниже стоимости replacement value — если бы мы строили сами с нуля. Во-вторых, актив был построен достаточно грамотно и сегодня позволяет производить 75 000 т мяса в убойном весе, что дает низкую себестоимость производства. В-третьих, мы видели большую синергию. «Лиско-бройлер» занимался в основном оптовыми продажами, доля брендированной продукции была незначительной, поэтому мы могли использовать и наш бренд, и нашу дистрибуцию. Это приобретение поможет нам более активно работать в южных регионах, куда мы пока не дотягивались. Теперь цена на птицу наконец начала расти, так что по времени покупка оказалась очень удачной.

— Мы считаем, что рынок птицы рано или поздно будет консолидирован, вопрос — какими темпами. Он уже потихоньку приходит к здоровому уровню консолидации. Мы будем и дальше смотреть на тренды. Но хороших активов как по качеству, так и по масштабу немного. Маленькие активы мы не будем рассматривать.

— В Европе и Америке на топ-3 в свинине приходится от 40 до 60% рынка. У нас сейчас на топ-3 приходится значительно меньше, хотя мы догоняем. В колбасе, я думаю, никогда не догоним: этот рынок наиболее фрагментирован, но он зрелый, устоявшийся. Думаю, он таким и останется. Возможно, первичная переработка, убой и полуфабрикатный бизнес в свинине будут консолидироваться намного быстрее, потому что игроков очень мало и это очень специфичный бизнес. Операторы, у которых есть вертикальная интеграция, будут доминировать. Что касается птицы и свинины, это вопрос времени.

— Мы нацелены на эффективный качественный рост, есть куда расти. Пока у нас по всем видам мяса доля менее 10%, кроме птицы, где мы занимаем 13%. Целевые показатели в 10-20% внутри каждого рынка остаются реалистичной цифрой.

— Это маловероятно. Рынок настолько большой, что нам важнее качественное присутствие на адресных рынках. По птице в целом у нас 13% рынка, но по Москве и области — значительно больше: порядка 50%. Намного эффективнее выстраивать работу, когда доля рынка не размазана [по стране], а есть критическая масса присутствия на нескольких рынках. Это в том числе не последний фактор в работе с сетями.

На Дальнем Востоке внутреннее потребление очень маленькое, оно недостаточно, для того чтобы оправдать инвестиции в этом регионе. Основной фокус инвестиций там — это экспорт в Азию. Китай, Япония, Корея потребляют разные части свинины, и это дает определенную синергию. Вопрос в том, что сегодня стоимость затрат на строительство на Дальнем Востоке и отсутствие инфраструктуры делают эти проекты нерентабельными и невыгодными.

— В нашем секторе Крым себя обеспечивает в достаточной мере — там есть птицефабрика и колбасное производство.

— Потребитель не готов купить совсем готовый продукт и просто разогреть его, но готов купить полуфабрикат, который упрощает приготовление дома. Здесь есть еще и психологический момент. Исследования показывают, что хозяйка хочет делать свой индивидуальный вклад в приготовление. Полуфабрикаты, которые не готовы к употреблению, оставляют пространство для такой идентификации. Поэтому в этом году мы успешно запустили на Черкизовском заводе проект по изготовлению полуфабрикатов case ready из свинины. Мы считаем, что из-за близости к потребителю у нас будет один из самых качественных проектов по свинине на московском рынке. Не все эти продукты сразу готовы к приготовлению, они разной степени переработки — фарш, котлеты или цельные куски мяса. Аналогичная линейка у нас есть и по птице. Это перспективное направление, оно набирает обороты.

— Рентабельность выше, чем у разделанной курицы, но она имеет другую волатильность: это продукт с добавленной стоимостью, он имеет лояльного потребителя, и в ситуации, когда на рынке наблюдается дефицит мяса, эта добавленная стоимость высока. Мы понимаем, что рынки цикличны и в какой-то момент она упадет. Наша стратегия — уйти в бренды, чтобы перестать конкурировать на рынке мяса курицы. Это намного более стабильная ниша, имеющая другое ценообразование.

— Например, в Бразилии вы практически не найдете в продаже мясо — все частично или полностью переработано. В России много покупают охлажденный натуральный продукт. Я думаю, эта специфика рынка останется. Замороженный продукт отступает, охлажденный — растет. Тем не менее ниша полуфабрикатов разной степени готовности недоразвита. Она не должна быть, как в Бразилии, 80%, но в последние годы она растет и будет и дальше набирать обороты. Мы ставим для себя цель в последующие пять лет уйти или в брендированные охлажденные полуфабрикаты, или в полуфабрикаты с добавленной стоимостью — как «Петелинка». Такую же задачу мы ставим в свинине. С рынка живых свиней мы будем постепенно уходить, сохраним примерно 30%, а из остального, производя полуфабрикаты, будем формировать добавочную стоимость внутри компании. Мы хотим уйти от «биржи» и сфокусироваться на брендированной продукции.

— В последние два года на рынке появился новый фактор, который раньше был не очень заметен: индустриальный потребитель переключился со свинины на птицу, а это дает повышение потребления птицы до 1 млн т в год. То есть из 12 млн т разных видов мяса, которые идут в промышленную переработку, 1 млн т или даже больше может быть либо свининой, либо птицей. Они переключают закупки в зависимости от цены, и это даже в большей степени влияет на рынок, чем объем импорта.

— И то и то. Колбасный рынок вроде бы статичен, но ротация и каннибализация брендов и продуктов очень активная. Все в итоге зависит от цены, качества и питательной ценности, особенно когда мы говорим про продукцию в нижней и средней ценовых нишах. Там цена/качество имеют большее значение, чем бренд или другие характеристики. Поэтому можно разработать новые продукты — рулет или ветчину из курицы, например. Это будет дешевле, чем из индейки или свинины. А есть продукты, где возможна замена: в сосисках, вареной колбасе, где очень часто присутствует несколько видов мяса и можно играть пропорциями. Но это не означает ухудшения качества и вкуса — все в разумных и допустимых нормах. Лучше изменить состав, не нарушив при этом качества, чем поднять цену.

— Пока доля рынка незначительная. Но здесь есть несколько факторов. Во-первых, это продукт высокой оборачиваемости, особенно если мы говорим про вареные колбасы. Во-вторых, негатив со стороны потребителей: они не хотят покупать импортную колбасу. Это результат экспериментов 90-х, когда было много американских, польских и бельгийских сосисок спорного качества. Наконец, дело еще и в логистике: риск распространения импортной продукции есть, но массового распространения она не получит. Постепенно — может быть. Сейчас сети через private label пробуют заходить в эти категории, но есть ветеринарные и логистические риски.

— Это нишевый проект, объем производства — 40 000 т, и глобально на компанию он никак не влияет. Но мы видим синергию в мясопереработке — возможность заменять другие виды мяса. На розничном рынке мы также видим большие перспективы. Наш комплекс будет расположен в 300 км от Москвы — это более выгодно, чем у конкурентов. Наша задача — войти в премиальный сегмент, но иллюзий мы не питаем. Мы считаем, что в ближайшие год-два розничный рынок индейки будет насыщен и даже перенасыщен. Но в промышленном потреблении могут легко потребляться сотни тысяч тонн мяса индейки в год. Когда большие переработчики станут потреблять существенные объемы индейки? Зависит от цен на свинину и курицу. Сегодня цена на мясо индейки чуть ли не в 2 раза выше цены на курицу, это ненормально. Но так происходит потому, что индустриальные игроки пока не являются потребителем этого мяса. Сейчас весь рынок индейки — 100 000 т.

— Себестоимость производства индейки примерно на 20% выше, чем курицы. Но рынок защищен, импорт практически отсутствует, а производство находится на смешно низком уровне. Как только будет производиться 200 000-300 000 т, промышленный потребитель будет играть определяющую роль в ценообразовании и начнется снижение в рознице — цена может быть на 50% ниже. Падение цен через год неизбежно и очень значительно.

— Розничный рынок насытится, и если он и будет расти, то не такими темпами. Возможно, через 5-7 лет мы можем потреблять 3-4 кг на душу населения.

— Я думаю, мы остановимся на индейке. Тут нам понятно и комфортно. Кроме того, у нас есть стратегический производственный партнер — испанская Fuertes, позволяющая нам больше фокусироваться на синергии и продажах.

— Внутренним производством группы мы обеспечиваем примерно четверть от потребляемого объема — 250 000 из 900 000 т. В целом мы бы не хотели заниматься этим направлением: риск здесь менее управляем, чем в других наших бизнесах, и это может отрицательно влиять на стоимость бизнеса. Но у эффективных операторов мы видим большой потенциал и достаточно высокую доходность. Рынок недоразвит: он отстает не только от Европы, но даже от Украины. Мы видим неуверенность, незнание и отсутствие опыта, но еще минимум лет 5-7 — и это все уйдет. У нас сейчас урожайность выше среднего: в Воронежской области по пшенице она 3,5 т, мы же получили 5 т. Как только средняя урожайность в Воронеже будет 5 т, нам там будет делать нечего. То же с кукурузой: ситуация раскачивается только в последние два года, но мы должны давать урожай раза в 3-4 больше, чем сейчас. Тогда мы сможем иметь доступную кукурузу, и она в среднесрочной перспективе будет дешевле пшеницы. В любом случае мы пока в лучшей ситуации, чем большинство игроков на рынке. Здесь есть еще скрытая синергия: собственные логистика, транспорт, элеваторное хранение, сушилки очень влияют на доходность. И они позволяют нам получить лучшую эффективность, чем при закупке на стороне. Через 5-10 лет можно будет выйти из этого бизнеса или отдать на аутсорсинг.

— ГМО дает возможность понизить себестоимость и риск. Но, думаю, у нас еще много резервов, которые мы можем задействовать, — та же селекция, которая позволяет получить 8 т пшеницы с 1 га. По вопросу о необходимости ГМО нет однозначного мнения, и пока у нас нет таких планов, а если будут, то в среднесрочной перспективе. Я считаю, что в растениеводстве эпизодически можно использовать ГМО — например, в сое, которая почти во всем мире ГМО.

— Примерно 10% от всего потребления. Это не больше половины от объема производства «Напко», остальное они продают на рынок. Но «Черкизово» первым получает предложение.

— Последние два года были непростыми в растениеводстве, и мы не исключение. Ситуация непростая в зависимости от географии регионов. «Напко» больше фокусируется на регионах в ЦФО — Липецк, Тамбов, Пенза. Из Самары и Ульяновска мы уходим. Сейчас объем земельного банка — 200 000 га. Но показатели у «Напко» не хуже и не лучше, чем у других операторов. Прогноз — 300 000 т зерна в этом году. Выручка — около 2 млрд руб. Основной кредитор — Россельхозбанк.

— Пока нет, пока мы работаем над эффективностью. Когда эти бизнесы будут работать с той эффективностью, которая нас будет устраивать, можно будет задуматься о возможной реорганизации или перегруппировке активов — если посчитаем нужным.

— По объему бизнеса молочные и растениеводческие проекты несравнимы с «Черкизово». Я посвящаю «Черкизово» 100% времени в операционном плане и 90% — в стратегических вопросах.

— Есть бизнес в недвижимости, который больше предназначен не для растениеводства, а для предевелопмента. Земля в основном в Московской области, 1000 га, частью на месте бывших производственных комплексов. Но этот бизнес не является операционным, здесь мы больше держатель активов.

— Мы сами стараемся ничем не заниматься, у нас есть партнеры, которые занимаются разными направлениями — в основном они строят там жилье. Сейчас проекты находятся на разной стадии. Но это непубличный бизнес, и поэтому мы не озвучиваем параметры и партнеров. Часть земли мы продали «Мортону», но это не совместный проект.

— Для нас она была закрыта всегда. Если разбираться, то активы не были проданы по заниженной цене. Миноритарии вели себя странно: будучи недовольными нашими действиями, они продолжали скупать акции «Черкизово». Мне их мотив не совсем понятен.

— «Напко» дает лишь 10% от нашей закупки. Даже если бы мы покупали эти объемы зерна дороже рынка, это было бы нематериальным для результатов «Черкизово». Мы для себя никакого конфликта не видим.

— Для нас это скорее социальный проект — семейные фермы в Липецке, Тамбове. Сейчас запущено восемь ферм каждая по 150-180 голов. Еще есть активы старого образца, расположенные в основном в Пензе. В Тамбове есть маленький перерабатывающий завод, часть молока сдается туда, часть уходит на рынок.

— Примерно да. Никаких партнеров, кроме членов семьи, там нет.

— Это совместный с Владленом Альтшуллером проект, он и наша семья владеют пакетами по 50%. Операционным управлением бизнесом занимается Альтшуллер, а мы — стратегический партнер по линии мяса плюс давали финансирование. Но операционным партнером мы не являемся. Сейчас у «Мяснова» более 170 магазинов в Москве, Московской области и Нижнем Новгороде.

— На рыночных. От других сетей отличает то, что поставка более прозрачна: мы можем не спорить относительно цены. Бонусов там нет вообще. Но «Мясновъ» не обязан покупать у «Черкизово», там есть и другие производители. Но так как отношения партнерские, наш фокус больше на отработке качества по всей цепочке поставок, на обеспечении качественного продукта, а не на том, кто кого отожмет — мы ритейл или ритейл нас. Мы поверили в идею, что, если интересы профессионального оператора ритейла и переработчика совпадают, можно получить максимальное качество. В «Мяснове» очень хорошо организована логистика, что во многих случаях является решающим фактором успеха.

— В ритейле другая модель: выручка приходит каждый день, большой капитал не нужен. Только если строить большие гипермаркеты и супермаркеты. Но «Мясновъ» лишь арендует площади, и средний размер точки — 250 кв. м, что не требует больших затрат.

— Она будет фантомной — опцион привязан к цене акции, программа рассчитана на 3-5 лет. Первый транш охватит до 20 человек, но программа заполнена не вся. Я тоже участвую в программе: независимые члены совета директоров решили, что должно быть единообразие мотивации, чтобы интересы топ-менеджмента не расходились.

— Оценивать результаты или что-то прогнозировать сложно в силу общей ситуации на рынке. Но фундаментально мы считаем, что потенциал стоимости акций и возможности дивидендных доходов намного выше и оправдывают более высокую стоимость акций. Поэтому мы рассматриваем возможность в будущем покупать бумаги и дальше. Я считаю, что ликвидность у нас относительно высокая. Отток на рынке большой, что влияет на ликвидность, но на это мы влиять не можем. У нас free-float концентрированно держится 3-5 фондами, что, с одной стороны, стимулирует долгосрочных держателей акций, но это неплохо: в моменте это не способствует повышению ликвидности, но в долгосрочной перспективе — да. Мы надеемся, что на горизонте 3-5 лет что-то будет меняться — например, с помощью дивидендной политики и buy-back.

— Мы давно обсуждаем тему дивидендов. 2104 год по уровню доходности и финансовым потокам пока благоприятствует их выплате, и этот вопрос поднимают акционеры. Он обсуждался почти на всех встречах инвесторов. В последние год-два на российский рынок смотрят с точки зрения качества дивидендов, так как инвесторы не всегда уверены, что капитализация будет расти. Но могут быть исключения, если мы будем агрессивны в M&A, тогда придется корректировать дивидендную политику.

— Америка от нас отвернулась, пришлось отменить многие поездки. В отношениях с Европой ничего не изменилось. Три индустриальных фактора — засуха, дорогое зерно и закрытие импорта свинины — преодолены, что должно способствовать интересу со стороны инвесторов и понятным перспективам на горизонте хотя бы года-двух. У нас ожидания по году хорошие: мы планируем достичь плановых показателей и даже больших.

— В разрезе бизнеса она нас пока не сильно затрагивает. Ослабление рубля, более жесткой политики по регулированию импорта мы пока не почувствовали. В операционном плане для нас это в некоторой степени даже положительные факторы. Но есть системные проблемы с фондовым рынком. Для нас в макроэкономическом плане есть два фактора успеха: разнообразная и своевременная поддержка государства и рост покупательской способности. Если 10 лет назад потребляли в среднем 60 кг мяса на человека в год, то сейчас — уже 74-75 кг. Значительный рост был определяющим в инвестиционной привлекательности. Минус в том, что нам теперь есть куда падать в потреблении, хотя продукты питания — последнее, от чего будет отказываться потребитель.