Портрет успешного топ-менеджера в АПК

Изменения, происходящие в экономике нашей страны, затрагивают и рынок труда. Термин «импортозамещение», ставший за последние два года едва ли не самым употребляемым словом в СМИ, у одних вызывает позитивные эмоции, связанные с наконец-то оправданными надеждами на развитие российского бизнеса, у других —наоборот, чувство неопределенности, тревоги и непонимания. «Куда бежать и что делать» — этим сейчас обеспокоено большинство сотрудников иностранных компаний.

Особенный тренд в пищевой отрасли сегодня — возросшая потребность агробизнеса в топ-менеджерах из образцово-показательной FMCG-сферы.

Буквально год назад рекрутер, обращаясь к топ-менеджеру крупной международной компании с предложением о российском проекте, в 90% случаев получал категорический отказ, связанный с неготовностью даже рассматривать возможность ухода из западного бизнеса. Сейчас многие менеджеры уже не столь категоричны в своих ответах. Многие из них после 10–15 лет профессионального развития в рамках FMCG-компаний перешли в российский бизнес, агрохолдинги, большие или малые частные проекты, наполненные «российскими реалиями». Часть отлично адаптировалась, они привнесли накопленный опыт, выстроили четкие системы управления и «привели» за собой своих бывших коллег. Но есть и те, кто разочаровался в своем выборе, не выдержал «российской действительности» и вернулся в привычные системные западные компании.

Мы понимаем, что каждый случай индивидуален. И сегодня хотели бы поделиться удачным кейсом перехода топ-менеджера* из международной производственной компании в крупный российский агрохолдинг.

Как строилась Ваша профессиональная карьера?

В 1996 году после окончания Московской государственной академии пищевых производств я пришел мастером на экспериментальный хлебокомбинат. В 1998 году был назначен начальником крупяного завода. В 2002 году предприятие выкупила голландская продовольственная компания Provimi. В 2003 году я возглавил комбикормовый завод в Клину, а с 2008 — отвечал за аналогичное предприятие в Ростовской области. В 2011 году компания Provimi вошла в состав одной из крупнейших американских продовольственных компаний Cargill. А в июле 2015 года я перешел в российский агрохолдинг, один из лидеров агрорынка, на позицию Директора ККЗ.

С какими сложностями Вы сталкивались на протяжении Вашей карьеры?

Основная сложность заключалась в различных подходах российской, голландской и американской компаний к управлению производственными и бизнес-процессами, персоналом. У представителей каждой страны свой менталитет и, как следствие, свои приоритеты в бизнесе, свои подходы к решению тех или иных задач.

Российские компании в основном ориентированы на увеличение прибыли, снижение издержек. Управление персоналом строится на авторитарности, значимости конкретной личности, принимающей решения.

Голландский менеджмент на первое место ставит науку, инновации, развитие. Основная цель HR-политики компании — удержание высококвалифицированных специалистов с большим потенциалом профессионального и личностного развития. Большое внимание уделяется обучению сотрудников: постоянные выезды на иностранные предприятия с целью обмена опытом, так называемое, получение best practices, проведение научных семинаров и, конечно, большая свобода действий специалистов.

В американском бизнесе жестко действует «вертикаль власти». Предприятия по всему миру в рамках одного холдинга четко следуют одним правилам. Специфика страны, региона учитывается в меньшей степени. На первое место в производстве американцы ставят охрану труда. Ей уделяется максимальное внимание.
Все это приходилось учитывать, работая в компаниях с такими разными подходами, и это же помогло выработать профессиональную гибкость, готовность к постоянным изменениям, многозадачность.

Как Вам работается в российском бизнесе после западного?

Отлично! Адаптация прошла достаточно легко, так как руководство холдинга активно внедряет и использует в производстве мировые практики. Здесь работает много иностранных специалистов, по большей части американцев. Большим удивлением для меня было, насколько развит и активно идет процесс обучения сотрудников на всех уровнях (четко выстроены процессы адаптации для молодых специалистов, проходят постоянные тренинги по управлению изменениями для сотрудников, внедряется программа наставничества для менеджеров и пр.). Также стоит отметить высокий уровень коммуникации между предприятиями. В решении задач по увеличению работоспособности, снижению издержек и прочих вопросов принимают участие руководители всех функций с разных предприятий, что дает постоянный обмен опытом и объективность при принятии решений.

Какие основные цели Вы сейчас перед собой ставите?

Сегодня основная цель — вывести предприятие на полную мощность (пока завод работает лишь на 30%). Основным вопросом в решении этой задачи, конечно, является персонал. Рынок агросектора сегодня не богат специалистами, их крайне мало. Поэтому мы сфокусировались на молодых сотрудниках. Мы набираем ребят от 20 лет, что позволяет нам «растить» специалистов «под себя». Большое внимание при этом мы уделяем многопрофильности наших сотрудников. Так, мы обучаем своих ребят и на составителей вагонов, и на операторов котельной и т.д. Такая взаимозаменяемость позволяет в два раза сократить численность предприятия и увеличить его производительность. Основная цель — максимально снизить зависимость производства от человеческого фактора.

Помимо персонала, сейчас я уделяю особое внимание вопросам качества продукции и, конечно, внедрению системы охраны труда (четыре года работы с американским менеджментом не прошли бесследно).

В продолжение темы про персонал — что бы Вы пожелали молодым специалистам, которые только начинают свою карьеру в АПК?

Хочу отметить, что у ребят, в первую очередь, должно быть желание работать в агроотрасли и постоянно развиваться как профессионально, так и личностно. Большое внимание они должны уделять обучению, будь то технологические семинары или изучение английского. И, конечно, нужно не забывать о здоровых амбициях: сейчас компании приветствуют стремление к профессиональному росту и оказывают максимальную поддержку своим сотрудникам. Но, к сожалению, сами ребята не всегда готовы этим пользоваться.


В заключение, хотим отметить, что время шаблонов «идеальная западная компания» и «российский хаотичный бизнес» проходит. Портрет идеального топ-менеджера в наше время все больше требует наличия как такового микс-опыта. Наиболее востребованными становятся кандидаты, которые проработали в FMCG, получив отличный багаж знаний, и в дальнейшем успешно применившие его в российских компаниях.

Неважно, идет речь о российском или западном менеджменте. Большую роль играют стратегия компании, ее цели, приоритеты, личности руководителей, их понимание и видение бизнеса, готовность к изменениям. Только при совпадении этих ценностей и готовности к саморазвитию будет получен эффективный результат как для сотрудника, таки и для компании в целом.

*Имя управленца не разглашается по соглашению с компанией, чтобы избежать излишнего интереса со стороны конкурентов.

Дарья Матасова, консультант,
Татьяна Шевченко, руководитель департамента по подбору топ-менеджмента для АПК, хедхантинговая компания «Агентство Контакт».